发布日期：2024-07-27 21:51 点击次数：164
作为银行业三十年老将，接手平安银行的八个月，平安银行党委书记、行长冀光恒并不轻松。用他的话来说，“在平安银行工作，不仅仅是脑力劳动，很多时候也是体力劳动。”
3月15日，平安银行发布业绩报告，这是冀光恒接手平安银行后的第一份年度答卷。2023年，平安银行实现营收1646.99亿元，同比下降8.9%；实现净利润464.55亿元，同比增长2.1%。截至2023年末，平安银行资产总额5.59万亿元，比上年末增长5%。
此前的发布会上，冀光恒谈及了架构改革，息差收窄，营收下滑，甚至万科贷款。他多次表态，“面对投资者和媒体，一定要坦诚。”
过去一年，银行业普遍存在“增利不增收”的难题。穿越经济周期过程中，银行业需要积极应变。冀光恒在接受21世纪经济报道等采访时，给出了这家银行的转型思考和未来破局思路。
冀光恒坦言，在净息差收窄，经济不确定增加时，以量补价并不可行。因此，自去年起，平安银行对高风险产品进行了适时压缩。“在这个阶段，希望对公和零售能相互补位，为零售转型争取喘息的机会。”
穿越周期后的拐点在何处？冀光恒表示，息差水平尚未触底，收窄的趋势还会持续。其中，判断零售业务拐点有两个逻辑，分别为净投放规模的重新回正，以及资产质量的显著改善。
值得注意的是，平安银行持续推进的架构改革已经初显成效，经营模式从过去以条线为主，转向以分行为主。总行的效率已经显著提升，分行的主动性也逐步被激活。
“风险是可控的，痛苦是暂时的。”冀光恒说。
对公补位支持，给零售以喘息
《21世纪》：近年来，股份制银行零售业务普遍承压。平安银行去年零售业务利润占比也降至11.9%，您对“零售银行”的发展是如何思考的？
冀光恒：宏观经济仍在持续恢复中，各家银行零售业务面临比较大的压力。
在过去，平安银行零售为贷款端驱动，零售业务整体表现为高利率、高利差、高风险的“三高”，因此在经济调整过程中受到的冲击较大，这是为过去平安银行的客户结构、产品结构和盈利模式所决定的。
我们认为，零售资产的部分风险源于对经济形势的误判。在2022年底到2023年上半年，平安银行还在大规模发放高息差、高利率的贷款。在意识到问题后，去年下半年，我们迅速地压降，新一贷下半年新增投放较上半年减少70%，风险较高的产品余额较年初压降了1000多亿元，不良生成率也得以下降。
目前，平安银行主推零售、对公的相互补位。从全球经验看，对公业务在经济周期中能对冲单一零售业务的波动，也可通过公私融合，挖掘企业中的个人客户金融诉求，弥补依靠零售单打独斗的获客瓶颈。
由于主动转型下，零售面临一些短期挑战，需要对公做精，支持补位，为零售转型争取时间。
我们将继续坚持零售业务的核心地位，争取尽快实现零售业务的两个拐点——净投放规模的重新回正，以及资产质量的显著改善。
《21世纪》：如何应对净息差的持续收窄？
冀光恒：平安银行贷款利率收入占总收入70%左右，因此，一是息差是一个敏感点，二是平安银行过去的高息差也是个特点，这个特点改变之后，我们将来会走向何方，会不会继续恶化？
首先，银行息差水平下降的趋势会持续。好的方面是对社会的减费让利，支持实体，但另一方面，银行作为一个经营单体，如果息差下降过快或者跌破某个临界点之后，会导致其内生资本补充能力的下降，进而影响到长期支持实体经济的能力。
至于净息差的底部在哪，我认为平安银行息差大概率会下降至2%以下。我们会在坚持资产投放质量优先的基础上，着力加强全成本管理，包括风险成本和非风险成本，降低息差下降对利润的影响。
《21世纪》：银行业面临“增利不增收”压力，如何展望未来营收业绩趋势？
冀光恒：过去，我们的零售业务表现为高息差、高利率，也带来了高利润、高营收。但在经济不确定性下，在高风险产品方面是无法以量补价的。过去，股份制银行曾因以量补价吃了大亏。
同时，高利率毫无疑问能有高营收，可能有高利差，但是不见得有高利润，因为有风险的侵蚀。我行的营收在转化成利润时，风险损耗偏高。因此，我们业务调整的一个重要目标是实现资产质量的调优。
在这个过程中，我们只能暂时放弃高营收，避免零售和贷款业务的“破窗效应”，从而保证存量资产的软着陆。为此，我们同步增加了抵押类业务，比如去年做了约几百亿的按揭，即便按揭的利差很薄，但凭借其稳定性带来的利润还不错。
在此过程中要忍受阵痛。当息差下降时，风险抵补能力要上升，拨备、不良核销和生成率要下降，经过两三年，一个是存量的慢慢消化，并等待新的增量出现和经济形势的好转。
当前，信用卡业务基本稳定了，平安银行的对公压力在于存款，零售压力在于贷款。资金交易业务去年也受到一些影响。我希望这个过程中，对公业务能顶上去，为零售业务争取喘息的机会。
调整需要时间，目前体现为营收和利差都在下行。总体上风险是可控的，痛苦是暂时的。总之，我希望利润下降的速度慢于营收下降的速度就足够了。
架构改革已有阶段性成效
《21世纪》：组织架构调整的进展如何，对未来发展起到怎样的作用？
冀光恒：目前架构改革在总行层面已经基本落地，分行还在进行中。最终成效需要看两三年之后的业绩和市场的反应。
由于进行了广泛的动员，内部员工接受度比较高，外界评价也较为正面。整体来看干部能进能出、能上能下，在总行层面上相对平稳。
从初步的效果看，一是总行的效率明显提升；二是总行对分行的支撑能力有所改善，如建立的总行行领导包干分行制度；三是总行跨部门的合作氛围在改善，此外分行对总行的正向反馈也在提升。
但架构改革很难毕其功于一役。过去的模式是有惯性的，个人是有惰性的，干部能力的提升需要过程。从个人来讲，我不会过多地关注业绩，而会关注队伍，只要队伍出来了，业绩是副产品，一定会有的。本次改革总体基调是眼睛向内，给年轻干部更多机会。总而言之，我希望用1~2年的时间来释放整个改革的红利。
《21世纪》：未来总行和分行的职能如何定位？
冀光恒：总行要转型为服务型的、赋能型的组织；分行的活力要充分释放，发挥主动性，分行行长对所在区域的经营成果承担最终责任。相应的权责利对等，在分行行长管辖的范围之内，人员和资源的调配，甚至差异化的信贷政策需求上，我们应该给予更多的支持和背书。
本次改革理顺了条线和分行的关系。经营模式从过去以条线为主，转向以分行为主，打破条线间的壁垒。在过去，一些分行行长将多重管理形容为“万箭穿心”。过于细致的垂直管理将会把分行行长职权切碎，过于关注临时KPI也会影响长期发展。过去一个客户经理可能要背上百个指标，而现在精简为了数十个。过去，平安银行行内零售和对公交流不畅，而现在总行会每周组织分行行长开会，让他们知道所有的综合指标，弱化条线，事实上，几乎所有银行的打法都是条块结合，但以块为主。
与此同时，总行职能得到了调整和强化，设立了战略客户部，加强了普惠金融建设，强化交易银行结算和现金，还有跨境金融等产品能力。
此外，这次架构改革也是对企业文化和价值观的一次升华。我的团队在慢慢成长，内部文化上，大家可以坐在一起知无不言，言无不尽，整个班子的专业度、互补性有明显的提升。
我们期望通过改革建立更加灵活、高效和适应市场变化的机制和能力，激发团队的创新活力，提升银行的整体竞争力。
《21世纪》：“科技引领”的标签是否会延续？
冀光恒：“科技”是一个重要手段，通过科技，可以提高效率、改善客户体验、完善模型和节约风险成本。包括最新的AI技术，已经应用于后台的催收、呼叫中心的人机替代，从最浅显的机器人到最上面的贷款审批甚至一些微表情的使用，都实现了线上化的应用，科技作为平安银行的长久基因、一个平安银行的烙印，永远不会褪去。
此次架构调整，我们将金融科技部门单独提出来，成立新的信息科技板块，其预算和人员都是独立的，在该领域还会维持较高的长期投入巢湖股票配资，来推动主业的发展。